浙江公司薪酬绩效管理咨询流程

绩效管理的难点是什么？作为绩效管理中重要环节的绩效考核，目前来说，难的应该是考核指标和考核标准如何确定。每一个岗位都有很多KPI，但到底哪些指标是关键的指标------即直接影响公司战略目标实现的指标，需要管理者必须十分清楚和准确把握其职责的履行与目标的关联性，要求管理者对岗位的实际情况（包括工艺、流程）十分清楚。另外，考核标准是否能够精确量化，是一个能让团队和员工掂起脚来摘得到“桃子”，从而让员工建立起对目标达成的信心，让员工创造性地开展工作。因此，从某种程度上来说，KPI指标选择是否合理，考核标准是否具有可操作性是绩效考核成败的关键。绩效管理没有工作标准，数据不易采集，指标不能量化；没有竞争力的薪酬，实施绩效管理也只是纸上谈兵。浙江公司薪酬绩效管理咨询流程

绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。组织中每一位管理者都是绩效管理的责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。

在移动互联时代，客户与员工的需求变得更加多样化和即时性，对于绩效的管理，也应将关注点从过去转移到未来的表现上，加关注客户的价值，更敏捷地行动。于是，越来越多的企业开始将员工的年度绩效考核改为使用“雇员倾听”、沟通反馈的工具，及时洞察员工提出建议和交流意见的意愿，看到企业对于员工的支持、关心，以及由此产生的行为的积极变化。这是绩效管理历史上关键的时刻，因为动态的、竞争性的市场需要员工具有更强的适应能力，更加敬业，战略目标、绩效发展（对话反馈、辅导）与绩效评估的方式都需要不同的方法。受社交媒体的崛起、提升员工敬业度和生产力的需求驱动，“主动倾听员工心声”——与员工的持续对话，并给予分析和实践成为管理层关注的焦点。

有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单；绩效考核评价是绩效管理的重要环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其主要的都应有利于提升企业的整体绩效。绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量。每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况。不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因。评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。人力资源部门是绩效管理体系的建设者和维护者为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法。湖北企业薪酬绩效管理咨询机构

考核目标的制定必须结合公司发展战略，根据公司的年度经营计划，将企业目标由公司向部门、到个人层层解构。浙江公司薪酬绩效管理咨询流程

绩效管理需要注意的三个点：1、过程管控：组织绩效过程管控，要做到定期复盘。过程中，如果有偏差，要纠正。2、绩效评测：有了绩效管控，还要有组织绩效评测，评的时候考评结合，有些部门是考为主，评为辅，有的是考为辅、评为主。越具有确定性、标准量化的业务场景，越是考为主；越具有不确定性，越不可以预测的，难量化的，就应该评为主。3、绩效结果的应用：业务或负责的板块绩效结果，成为下一次工作规划的输入，有没有完成，完成的好不好，成为下期绩效改进点或进一步突破的点。组织绩效管理，要上下左右对齐，要分解，如何承接、如何支撑上级部门目标实现，而不是简单把指标拷贝过来成为考核指标。浙江公司薪酬绩效管理咨询流程

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